Oleh : ElDias (Pemerhati Masalah-masalah Sosial)
Sejak 2005 saya berinteraksi dengan banyak kepala daerah, saya belajar satu hal: kegagalan pemerintahan daerah jarang lahir dari niat buruk, melainkan dari asumsi yang keliru tentang apa yang sebenarnya mereka pimpin. Kadang mereka merasa sedang memimpin rakyat, padahal yang mereka kelola setiap hari adalah organisasi—dan bukan satu, melainkan puluhan, dengan logika, kepentingan, dan ukuran keberhasilan yang berbeda
Seratus hari pertama sering dianggap fase simbolik. Terlalu singkat untuk menilai keberhasilan, tetapi cukup panjang untuk membentuk arah. Dalam pengalaman saya mendampingi dan mengamati banyak kepala daerah sejak 2005 terutama pada fase awal pemerintahan dan perumusan RPJMD justru di seratus hari inilah kesalahan paling menentukan sering dibuat. Bukan kesalahan teknis, melainkan kesalahan asumsi.
Banyak kepala daerah memasuki masa awal jabatan dengan satu dorongan kuat: ingin segera bekerja. Dorongan ini dapat dipahami, bahkan patut diapresiasi. Namun di balik semangat itu, tersembunyi jebakan klasik. Seratus hari pertama sering diisi dengan aktivitas, bukan dengan perancangan arsitektur kepemimpinan. Akibatnya, kepala daerah tampak sibuk, tetapi organisasi bergerak tanpa arah yang benar-benar disepakati.
Kesalahan pertama yang paling sering saya temui adalah keinginan untuk segera “turun tangan”. Kepala daerah hadir di rapat teknis, mengomentari detail program, bahkan ikut menentukan metode pelaksanaan. Semua dilakukan dengan niat baik: memastikan janji politik segera terlihat hasilnya. Namun sejak titik itu, garis antara kepemimpinan strategis dan pengelolaan teknis mulai kabur. Kepala daerah menempatkan dirinya bukan sebagai penjaga arah, melainkan sebagai pengelola harian.
Dalam jangka pendek, pola ini memang menciptakan kesan kepemimpinan yang aktif. Tetapi dalam jangka menengah, ia justru melemahkan organisasi. OPD belajar satu hal sejak awal: keputusan teknis akan selalu naik ke atas. Inisiatif menjadi risiko. Perbedaan pandangan teknis dianggap sebagai pembangkangan. Seratus hari pertama yang seharusnya membangun kemandirian organisasi justru melahirkan ketergantungan.
Kesalahan kedua berkaitan erat dengan yang pertama: mengabaikan fungsi senior eksekutif. Di banyak daerah, sekretaris daerah, para asisten, dan staf ahli tidak diberi ruang strategis sejak awal. Mereka hadir dalam struktur, tetapi tidak benar-benar difungsikan sebagai pengelola pemerintahan. Kepala daerah langsung berkomunikasi dengan OPD, memotong lapisan yang seharusnya menjadi penerjemah visi ke dalam kerja organisasi.
Padahal, seratus hari pertama adalah waktu paling tepat untuk membangun ritme kepemimpinan. Briefing strategis rutin dengan senior eksekutif seharusnya menjadi kebiasaan awal. Di ruang inilah arah besar dibicarakan, target tahunan disepakati, dan problem lintas OPD dipetakan. Ketika ritme ini tidak dibangun sejak awal, pemerintahan berjalan reaktif. Setiap masalah diselesaikan satu per satu, tanpa kerangka yang mengikatnya.
Kesalahan ketiga, dan sering kali paling sensitif adalah ketidakjelasan pembagian peran antara kepala daerah dan wakilnya. Dalam banyak kasus, seratus hari pertama dihabiskan tanpa desain peran yang tegas. Wakil kepala daerah dibiarkan “menyesuaikan diri”, seolah fungsi kepemimpinan akan terbentuk dengan sendirinya. Ada pula kepala daerah yang justru menghindari pembagian peran karena khawatir kehilangan kendali.
Akibatnya dapat ditebak. Wakil kepala daerah tidak memiliki mandat operasional yang jelas. Ia hadir dalam acara, tetapi tidak menjadi bagian dari mesin pemerintahan. Atau sebaliknya, ia bergerak tanpa koordinasi yang rapi, memunculkan kebingungan otoritas di tingkat OPD. Seratus hari pertama yang seharusnya menjadi fase konsolidasi justru melahirkan benih friksi internal.
Kesalahan berikutnya adalah memperlakukan RPJMD semata sebagai dokumen administratif. Dalam banyak pengalaman saya, RPJMD disusun tepat waktu, lengkap secara formal, tetapi gagal menjadi rujukan kerja sehari-hari. Dokumen itu diperlakukan sebagai kewajiban regulatif, bukan sebagai kontrak kepemimpinan. Seratus hari pertama habis untuk memenuhi prosedur, bukan untuk membangun pemahaman bersama tentang makna strategis RPJMD itu sendiri.
Padahal, RPJMD seharusnya menjadi alat konsolidasi. Ia bukan hanya peta program, tetapi juga alat untuk menyamakan bahasa antara visi politik dan logika organisasi. Ketika kepala daerah tidak menggunakan fase awal untuk menjadikan RPJMD sebagai pegangan bersama, maka dokumen itu perlahan kehilangan daya ikatnya. Program berjalan, tetapi tidak selalu menuju tujuan yang sama.
Kesalahan lain yang kerap luput disadari adalah kecenderungan mengejar pencitraan dini. Seratus hari pertama dianggap sebagai panggung pembuktian. Spanduk, peresmian, dan publikasi menjadi prioritas. Tidak ada yang salah dengan komunikasi publik, tetapi ketika ia menggantikan kerja internal, masalah mulai muncul. Organisasi sibuk menyiapkan acara, bukan membangun sistem. Kepala daerah sibuk tampil, bukan merancang mekanisme.
Dari rangkaian kesalahan ini, saya sampai pada satu kesimpulan: seratus hari pertama bukan tentang hasil, melainkan tentang fondasi. Bukan tentang seberapa banyak program dijalankan, tetapi tentang bagaimana kekuasaan didistribusikan, peran dibedakan, dan organisasi dipersiapkan untuk bekerja mandiri.
Kepala daerah yang menggunakan seratus hari pertama untuk berpikir bukan sekadar bergerak justru memiliki peluang lebih besar untuk berhasil. Ia memahami bahwa memimpin daerah adalah kerja mengelola konfederasi organisasi, bukan mengendalikan semua detail dari puncak. Ia menahan diri dari godaan teknis, memberi ruang pada struktur, dan membangun ritme kepemimpinan yang sehat.
Seratus hari pertama memang tidak cukup untuk menilai keberhasilan. Tetapi ia lebih dari cukup untuk membaca arah. Dari sanalah biasanya kita tahu: apakah sebuah pemerintahan sedang membangun kapasitas, atau sekadar menumpuk kesibukan. Dan sering kali, kegagalan lima tahun ke depan sudah mulai ditulis, diam-diam, di seratus hari pertama. (*)
